Введение

Заботясь о вас, мы оберегаем природу

Время и жизненное пространство... Самые ценные ресурсы, но все меньше и меньше на карте мира мест, где время и пространство сохранили изначальность Божественного Творения, мест, где величественные просторы и первозданная сила потрясают своей натуральностью, где замедляется движение времени, снижается биологический возраст, ускоряется самореализация...

Почему именно «EcoZone»? азнаете ли Вы, что количество использованных ресурсов на 150 гостиничных номеров в неделю равносильно использованным ресурсам на 100 семей в год? В обычных отелях в огромных количествах расходуется электроэнергия в помещениях с круглосуточным освещением. Ежедневно меняется и стирается постельное белье с использованием электроэнергии, воды, человеческих усилий и химических моющих средств, загрязняющих окружающую среду. Номера обеспечиваются одноразовыми косметическими средствами, результатом которых является дополнительный мусор.

Земля, вода и энергия – это те ресурсы, которые нам всем следует беречь. Поэтому возникла концепция эко-отеля призванного уменьшить влияние на окружающую среду.

EcoZone– это сеть из трех современных эко-отелей, расположенных в живописных уголках Украины: горных склонах Карпат, солнечном побережье Крыма и в манящих лесах центральной Украины, неподалеку от Киева.

Эко-Отель "EcoZone" - это прекрасное место, как для семейного отдыха, так и для любителей уединенного, тихого и романтического проведения времени на лоне природе.

В своей работе мы стремимся соединить комфорт и заботу о наших гостях на высшем уровне и бережное отношение к окружающей среде.

В данный момент в отелях и главном офисе Компании работает около 150 человек.

Главный офис Компании – её финансовый, административный и управленческий центр, находится в Киеве.

HR-стратегия

Миссия HR-департамента – быть бизнес партнёром топ-менеджмента, обеспечивая достижения бизнес-целей Компании за счет формирования и развития команды профессионалов, приверженных ценностям Компании.

Уверенность в персонале является одним из базовых критериев успешности нашего бизнеса.

Задачи HR-департамента:

· Администрирование HR процессов (ведение кадрового учета и необходимой статистики);

· Поиск и подбор персонала (обеспечение закрытия вакансий наиболее подходящими кандидатами);

· Адаптация сотрудников (помощь новому сотруднику в понимании его обязанностей и ответственности, «вливание» в команду);

· Оценка персонала (отслеживание квалификационных сотрудников, их соответствие занимаемой должности);

· Обучение и развитие (обеспечение повышения качества исполняемой работы, удержание за счет планирования карьеры и расширения зон ответственности);

· Мотивация (внедрение системы оплаты труда (MBO), компенсаций и льгот на конкурентно способном уровне);

· Формирование корпоративной культуры (обеспечение понимания сотрудниками ценностей и целей Компании, приверженность им.);

· HR-брендинг (популяризация бренда работодателя, повышение лояльности сотрудников к Компании);

Организационная структура HR департамента

В HR- департаменте Компании работают 6 человек. Организационная структура Департамента выглядит следующим образом (см. Приложение 1):

1. Руководитель HR- департамента.

Зона ответственности: определение HR-стратегии. Участие в принятии стратегических решений по корпоративным и коммерческим вопросам в разрезе персонала. Организация и контроль деятельности сотрудников вверенного департамента, обеспечение его бесперебойно работы.

Рабочее место находится в головном офисе Компании.

2. Специалист по обучению и развитию персонала.

Находится в прямом подчинении руководителя HR-департамента.

Зона ответственности: анализ потребностей в обучении, разработка и внедрение (совместно с руководителем департамента) системы обучения, системы оценки. Разработка и проведение в отелях данной сети тренингов, семинаров, других обучающих мероприятий.

Рабочее место находится в головном офисе Компании. Частые командировки для проведения тренингов.

Подразделение по управлению персоналом в современных компаниях имеет сегодня уже вполне известный набор возможных сотрудников: в зависимости от размера и задач компании подразделение могут составлять директор по персоналу, менеджер по подбору персонала, специалист по обучению, а также внутренние тренинг-менеджеры. В малом бизнесе HR-департамент ограничивается одним специалистом, в большом - это уже серьезная структура с прописанными обязанностями и стандартизированными функциями. Растущий средний бизнес сегодня - наиболее интересная область с точки зрения динамики понимания задач и стиля управления персоналом: здесь происходит формирование и развитие представлений о человеческом факторе бизнеса.

Эволюция HR-департамента в среднем бизнесе

В компаниях среднего бизнеса численностью от 100-150 до 1000-2000 человек, HR-подразделение в среднем ограничено 2-3 специалистами по кадрам, учету и подбору персонала. Самостоятельных тренинг-менеджеров там, как правило, нет - их функции частично отданы внешним партнерам, отчасти исполняются самими HR-специалистами компании. Эволюция HR-подразделения по мере роста и развития компании выглядит обычно так:

А. HR, занимающийся подбором рядового персонала в компании, находящейся на нижней границе размеров среднего бизнеса (около 100 человек) и отличающейся высокой текучестью кадров (розничная торговля, страхование). Основная задача такого специалиста - это проведение большого количества (до 15-20) собеседований в день. Это начальная форма развития HR-отдела, показывающая, что компания из семейного бизнеса превращается в серьезную организационную структуру и востребует первую HR-функцию - грамотный подбор персонала.

В. HR-«все в одном» , отвечающий за подбор, делопроизводство, аттестацию и, если понадобится, обучение, может быть востребован компаниями размером 100-200 человек. Иногда ему позволяют находить внешних тренеров для обучения, иногда минимальное обучение персонала входит в его функции. Такую вакансию создают, если ощущение роста компании как оргструктуры есть, но не введены механизмы оценки рентабельности HR-службы, и на ней экономят, потому что не понимают, как оценить ее эффективность и насколько можно рассчитывать на ее реальное вложение в бизнес.

С. HR-директор в сочетании с менеджером по подбору, кадровому учету и/или обучению персонала встречается в компаниях численностью от 200 до 500 человек. Руководитель такого HR-подразделения имеет консалтинговые функции и отвечает за оптимизацию оргструктуры, подготовку должностных инструкций, разработку системы стимулирования. При большой текучке или в случае активного количественного роста компании подразделение усиливают менеджером по подбору. Процесс формализации кадрового учета в более стабильной компании иногда приводит к появлению отдельного специалиста по делопроизводству, кадровому учету, документообороту. Менеджер по обучению и развитию возникает, когда компания численно стабильна и руководство решает вкладывать в развитие человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Численный рост компании за пределы 500-600 человек при наличии стремления руководства сохранить и развить корпоративные стандарты могут породить в состоятельных компаниях все три позиции одновременно - одну на подбор, другую на обучение, третью на кадровый учет.

D. Развитая структура кадрового подразделения , включающая директора по персоналу, его заместителя (принимающего на себя некоторую часть разросшихся функций HR-директора), менеджера по подбору, специалиста по делопроизводству и даже тренинг-менеджеров, если в компании, например, есть многочисленный торговый персонал. Такое построение HR-службы соответствует уровню «крупных средних» отечественных и западных компаний, когда они растут в диапазоне 1000-2000 и более человек. Такой масштаб задач уже находится на границе HR-технологии среднего бизнеса и требует обновления норм кадровой работы, формирования новой серьезной кадровой политики, привлечения внешних консультантов и тренеров на сложные задачи, развития корпоративной культуры в целом.

Сегодня HR-департаменты среднего бизнеса в основном приближаются к категории С, поэтому в этой статье мы постараемся исследовать особенности и задачи именно такого построения отдела по работе с персоналом. Моими экспертами в этой задаче будут Олег Козлов , руководитель службы кадров и организации управления Инвестиционного банка «ТРАСТ», и Евгения Шурухт , менеджер по персоналу компании «АКРУС-недвижимость».

Структура кадрового подразделения среднего бизнеса

Несмотря на узкий спектр возможностей в пределах категории С, традиционной для современного среднего бизнеса, HR-департаменты различных компаний имеют разную структуру и цели: это зависит от сектора рынка, текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. В зависимости от задач и стиля работы с кадрами в компании, к сотрудникам ее HR-отдела предъявляются различные профессиональные и личные требования.

Например, в Инвестиционном банке «ТРАСТ» численностью около 500 человек Служба кадров и организации управления состоит из трех сотрудников - это начальник, его заместитель и ведущий специалист. В компетенцию начальника службы входят вопросы оплаты труда, корпоративной культуры, обмена информацией в компании, управленческие процедуры и другие вопросы. Его заместитель отвечает за кадровый и прочие виды учета, а также за кадровый документооборот. Ведущий специалист ведает социальными программами и льготами, вопросами подбора и обучения персонала.

По мнению Олега Козлова , руководителя службы кадров и организации управления банка, «еще один человек вполне мог бы усилить работу в области обучения и внутреннего PR. При относительно небольшой численности персонала наш Банк является ведущим инвестиционным Банком страны и по своим размерам входит в десятку крупнейших частных банков России. Мы зарабатываем больше всех прибыли на каждого сотрудника в банковском секторе России, являясь лучшим в России и третьим в мире банком по эффективности, и руководство предъявляет довольно жесткие требования к сотрудникам: они должны обладать сильной профессиональной мотивацией, быть способными самостоятельно решать профессиональные задачи, обладать высокими адаптивными качествами».

HR-департамент Компании «АКРУС-недвижимость» включает 2 человек - руководителя кадровой службы и менеджера по персоналу. Всего в компании около 200 сотрудников. На сегодняшний день руководитель кадровой службы компании «АКРУС-недвижимость» занимается следующим: планирует персонал - вместе с начальниками отделов и генеральным директором; проводит аттестацию персонала (разрабатывает задания, критерии оценки, проводит процедуры аттестации, ведет аналитику) и занятия с сотрудниками; планирует кадровую рекламу; проводит активные процедуры при подборе и интервью с соискателями; принимает звонки; ведет исследования и работает над отчетами.

В обязанности менеджера по персоналу входит: организация занятий сотрудников и составление «расписания»; проведение некоторой части семинаров и тренингов; рекрутинг (звонки, интервью, согласование времени встречи с кандидатами с начальниками отделов, распределение персонала); проведение кадровых исследований, подготовка аналитических материалов; регулярная диагностика адаптации стажеров и планирование обучения специалистов высокого уровня. Евгения Шурухт , занимающая позицию менеджера по персоналу, говорит: «В настоящее время каждый представитель нашего HR-департамента выполняет достаточно большое количество разнородных и сложных функций. В силу специфики рынка сотрудники нашей Кадровой службы должны иметь достаточно высокую степень активности (направленной на результат), способность быстро переключать внимание, коммуникабельность, гибкость в общении, инициативность, и конечно, профессиональную позицию: знания, умения, навыки, рефлексия, в некотором роде - научное мышление».

Современные задачи и особенности HR-отдела среднего бизнеса

Все компании проходят этапы формирования, интенсивного развития, стабилизации и кризиса. В зависимости от фазы развития компании, HR-департамент выполняет различные задачи развития персонала, связанные с коммерческими задачами бизнеса. Кроме того, этап развития компании влияет на желательный стиль набираемых сотрудников: во времена кризиса важна лояльность, во времена прорыва - активность и напор, в период стабилизации - уравновешенность, в период формирования - существенная близость взглядов вплоть до частной жизни. Средний бизнес, как правило, имеет некую стабильную часть и развивающиеся подразделения: в этом смысле «АКРУС-недвижимость» и банк «ТРАСТ» - показательные примеры.

В «ТРАСТе» сейчас время активного развития, однако различные подразделения проходят разные фазы. Наиболее активная динамика приходится на инвестиционную часть бизнеса и связанные с ней подразделения. Стандартный банковский бизнес и вспомогательные подразделения гораздо более стабильны, хотя и в разной степени. В связи с сочетанием разнообразных этапов развития внутри банка, Олег Козлов выделяет следующие основные задачи работы с кадрами в «ТРАСТе»:

1. Обеспечить условия для привлечения, работы и удержания членов формирующейся команды;

2. Обеспечить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;

3. Обеспечить соответствие квалификации сотрудников меняющимся условиям работы.

Кроме того, сегодня «ТРАСТ» уделяет большое внимание подбору руководителей, отвечающих за создание или развитие отдельных направлений бизнеса или работы. На нынешнем этапе банку приходится вкладывать значительные средства в формирование команды из людей, имеющих успешный опыт работы на западных финансовых рынках, но понимающих и специфику работы в России.

Компания «АКРУС-недвижимость» в целом находится в стадии стабилизации - для нее сейчас важно удержать достигнутый уровень и готовить прорывы в новых услугах, которые будут интенсивно развиваться. В связи с этим кадровое подразделение планирует и обучает персонал под приоритетные цели стабильного развития, а это, в первую очередь, поддержание наиболее эффективных технологий. Евгения Шурухт говорит: «У нас активно идет встраивание новых сотрудников в уже существующие схемы. Там же, где речь идет о новых услугах, мы регулярно занимаемся инновационными процедурами - проводим семинары, тренинги, деловые игры, исследования, чтобы открыть потенциал этих услуг и понять, в какую сторону надо идти. Приведу пример: есть регулярная аренда жилья - одна из самых традиционных услуг на рынке недвижимости. В настоящее время мы проводим стандартные занятия, например, по обучению наших агентов работе с договорами стандартных услуг. Если в договоры будут внесены изменения, то будет проведено занятие-консультация с привлечением юридической службы. Есть другая форма аренды - доверительное управление жильем, что предполагает работу с собственником. Эта услуга относительно молодая, она находится в стадии интенсивного развития, регулярно претерпевает изменения, поэтому как только возникает необходимость, начальник отдела (возможно также с юристом) проводит семинар с сотрудниками по особенностям внедрения этих изменений».

Хороших людей «АКРУС-недвижимость» старается набирать во все отделы: поэтому подбор и отбор в компании достаточно жесткий. В некоторых направлениях агенты делают очень серьезные прорывы вперед, поэтому компания набирает не только агентский состав, но и менеджерский. Евгения Шурухт отмечает: «В настоящее время для нас одним из стратегически важных направлений является коммерческая недвижимость, поэтому мы делаем ставку как на опытных людей, так и на молодых специалистов без опыта работы в сфере недвижимости. Нам интересно обучать человека «с нуля» и потом наблюдать за освоением и успешной реализацией фактически в новой профессии, требующей много знаний из юриспруденции, маркетинга, рекламы, информационных технологий и активно помогать в этом».

Как сказано в начале этой статьи, базовые функционалы службы по работе с персоналом похожи во всех компаниях - это подбор, управление, учет, обучение и пр. Изюминкой работы с персоналом в компаниях среднего бизнеса сегодня является возможность творческого подхода к делу: в малом бизнесе для этого еще нет никакого основания, ибо HR-служба имеет зачаточное состояние, а управление большим бизнесом предполагает высокий уровень стандартизации, что не оставляет менеджерам по персоналу особенных возможностей для креатива.

В компаниях среднего бизнеса чаще всего определенные HR-технологии уже налажены, но еще не стали механизмами, поэтому есть возможность что-то пробовать, менять, корректировать. Это привлекает в департамент по управлению персоналом живых, интересных людей, которые своей работой и личностными качествами положительно влияют на развитие всего персонала компании.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Структура HR-бренда

В своей книге Мансуров Р.Е. "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала" говорит: "…в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому" .

"Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации - знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры - информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти. Для начала нужно:

Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка - это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников"

Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.

Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров. Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала….

Эффективные внутренние коммуникации должны:

содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений…

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения - найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда, а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников - в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками - ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда - более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего - в детальном изучении целевой аудитории. При разрaботке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает , что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе - в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от "нужных" людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками" .

"Образ компании как работодателя складывается и передается через людей, в какой-либо степени причастных к компании. И людская молва чаще имеет больший вес, чем самые красивые слова, которые будут написаны на корпоративном сайте компании или в других официальных источниках. У сотрудника, клиента (который в будущем может стать потенциальным сотрудником компании), т.е. у любого человека, который на входе контактирует каким-либо образом с представителем компании, должно остаться благоприятное впечатление, ощущение того, что его уважают, что признательны за интерес и оказанное внимание. Очевидна и значима в этой ситуации роль сотрудников отделов персонала. Будучи "лицом компании" они своим стилем поведения, уровнем профессионализма (или непрофессионализма) формируют представление о стиле работы компании в целом. Зачастую именно в процессе общения с сотрудником отдела персонала формируется ответ потенциального кандидата на вопрос "А хочу ли я работать в этой компании?". Все эмоции, с которыми сотрудник (кандидат) выходит из компании, он несет в том числе и на рынок труда.

Работая на привлечение внешних кандидатов с рынка труда, не следует забывать о том, сколь важно для компании быть и оставаться привлекательным работодателем для тех людей, которые уже являются ее сотрудниками. Все больше компаний сегодня делают акцент на удержание работающих сотрудников, все больше работодателей начинают глубоко и искренне осознавать, что работники - это создатели ценности продукта компании" .

Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.

Структура HR -службы

Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.

HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.

По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:

Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.

Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:

подбор и адаптация;

обучение, оценка и мотивация персонала;

кадровое администрирование;

ведение установленной отчетности.

В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.

В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:

В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:

Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.

Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?

Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.

читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».

В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».

Карьерные сценарии в HR-сфере

Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.

Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:

«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».

Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:

«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».

Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.

Ассистент отдела по работе с персоналом

Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.

Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.

Основными обязанностями ассистента будут:

прием и распределение телефонных звонков;

организация встреч, командировок сотрудников;

ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.

По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».

Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».

Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».

Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.

Основными обязанностями специалиста по подбору будут:

отслеживание потребности в персонале;

работа с различными источниками поиска;

проведение телефонного интервью и собеседований;

анализ анкет кандидатов;

организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).

Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).

Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.

Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:

оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;

учет и ведение трудовых книжек;

ведение базы данных сотрудников.

По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».

Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:

оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;

организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);

проведение внутренних тренингов своими силами;

представление отчетности об эффективности проведения тренингов;

проведение аттестаций персонала;

составление бюджета программы обучения сотрудников.

В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.

Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.

Основными обязанностями такого специалиста будут:

оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);

изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;

разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;

разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;

написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.

Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.

Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.

Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».

Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».

Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».

Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».

Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».